La verdadera competencia de Apple es la nada

Con cada presentación o lanzamiento de una nueva categoría de producto de Apple, surgen las comparaciones con su competencia más próxima. Productos similares o que se parecen, pero que no despistan a la compañía de Cupertino de su verdadero competidor: la nada.

Apple compite contra el vacío

Para entender la estrategia de Apple es fundamental tener claro cuál es su competencia real. Mientras que a lo largo del tiempo se le ha colocado frente a otras empresas del sector, lo cierto es que su mayor adversario es el vacío. La nada.

No hay más que fijarse en algunos ejemplos de productos lanzados en las dos últimas décadas para encontrar un patrón:

• El iPod era similar a un reproductor MP3, pero no competía contra ellos. Su verdadero competidor era el bolsillo vacío, uno que podía albergar un iPod en él.
• El iPhone parecía una evolución de las BlackBerry y otros teléfonos inteligentes de la época. Pero el iPhone tampoco competía con ellos sino con los, de nuevo, bolsillos vacíos de la gente, con un teléfono básico o los que tenían un iPod, razón por la que este dispositivo murió años después.
• El Apple Watch es un producto que en apariencia compite tanto contra el reloj tradicional como contra los relojes inteligentes. Pero no es así. Su verdadero adversario son las muñecas vacías que no llevan reloj alguno o han dejado de llevarlo.

Apple acabó vendiendo más de 400 millones de iPod desde su lanzamiento, un hito que no ha alcanzado quitándole ventas a otros fabricantes de MP3. Las creó de la nada. Lo mismo sucedió con los más de 1.320 millones de iPhone que ha vendido hasta ahora, no los arrebató a Nokia, BlackBerry, Palm o HTC. Salieron de la nada.

El Apple Watch ha adelantado a toda la industria suiza del reloj tanto en unidades como en ingresos. Pero no competía ni con ellos ni con el resto de wearables como Fitbit o Garmin. Sus ventas no las ha robado de estas compañías sino que han surgido de la nada.

Apple no compite en juegos de suma cero donde las ganancias de uno son las pérdidas de otro. Por esta y otras razones, no tiene mucho sentido hablar de cuota de mercado al hablar de los productos de la manzana.

Apple y la búsqueda constante del océano azul

En 1990, los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne publicaron un libro muy conocido en el ámbito empresarial titulado La estrategia del océano azul. La tesis central gira en torno a dos conceptos:

• El océano rojo, que representa un mercado en su momento actual, donde las compañías compiten entre sí para hacer crecer sus negocios. En estos mercados, la ganancia de uno es la pérdida de otro, creándose un juego de suma cero donde todos quieren aumentar su cuota de mercado. Las empresas acaban compitiendo en precio y coste, echando del mercado a quienes no son capaces de soportar este juego. Es fácil pensar en un océano de este color porque está teñido de la sangre de todos los involucrados.
• El océano azul es un mercado sin explotar y sin corromper por la competición entre empresas. Este mercado se caracteriza por no tener competencia aún y donde los clientes están dispuestos a pagar generosamente porque perciben un valor muy alto, satisfaciendo una necesidad latente o que desconocían. Digamos que es el Santo Grial de toda empresa.

Mientras que en el primero triunfan (es un modo de hablar) las compañías centradas en proceso, reducción de costes y guerras de precios, en el segundo hay más espacio para la innovación y desarrollo del negocio. Volviendo al caso de la firma californiana, es evidente que la estrategia de Apple persigue la creación de océanos azules.

Es imposible no ver la relación de este libro con el iPod, iPhone o Apple Watch. Todos ellos rompieron con sus respectivos océanos rojos de partida para inaugurar uno completamente nuevo. Donde marcaban la agenda y el precio era algo secundario (el iPod original costaba 399 dólares, 555 dólares actuales ajustados a inflación) frente a la comodidad y valor que aportaba.

Un visor para comprender al HomePod

El HomePod es uno de los productos más incomprendidos de los últimos años. Al igual que ocurrió con el Apple Watch cuando vio la luz en 2014 y fue lanzado en 2015, el HomePod sigue al pie de la letra la estrategia de Apple para triunfar, apoyándose en la creación de un océano azul.

Es cierto que la propia Apple lo comparó en su presentación con los altavoces de Amazon y Sonos, pero lo hizo para poner de relieve su propuesta: un buen altavoz con habilidades inteligentes a un precio inferior del esperado. Con el iPhone original, Steve Jobs también se comparó a las BlackBerry de la época.

Al igual que ocurre con el resto de productos de Apple, el HomePod no está compitiendo con Sonos, Amazon o Google. Tampoco con los equipos de gama alta de audio. No, Apple aspira a colocar un HomePod en aquellos hogares que aún no tengan altavoces o que se hayan quedado atrás en el mundo inalámbrico. De nuevo, un salón vacío.

En ocasiones, los productos de Apple están abiertos a todo el mundo. Como el iPhone, iPad o Mac. En otras, su mercado potencial máximo es la base de usuarios de alguno de sus productos. Como es el caso del Apple Watch, AirPods o, de nuevo, el HomePod. Los tres necesitan de un producto de Apple para poder funcionar al 100%.

Evidentemente, el negocio potencial de este altavoz es más reducido que el del iPhone y jamás llegará a su altura. La razón principal es que necesitas tener un dispositivo iOS para activarlo y, además, una suscripción a Apple Music para disfrutarlo al máximo (aunque Spotify y compañía pueden reproducir su contenido mediante AirPlay).

Apple nunca ha lanzado una nueva categoría que compita de igual a igual en un mercado ya existente. Para la compañía, la única manera de crecer y evolucionar es inventando uno nuevo. Compite contra la nada y el vacío, porque batirse en un océano rojo no es el estilo de la compañía fundada por Steve Jobs.

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Imágenes | Neil Williamson y Ach K.